EPC是國際通行的建設項目組織實施方式，建設單位可根據項目特點，在可行性研究或方案設計、初步設計完成后，以工程投資估算或概算為經濟控制指標，以限額設計為控制手段進行EPC招標。本文對EPC招標模式下的造價控制風險因素進行了初步分析，并就如何合理分擔風險、控制EPC項目造價提出針對性解決措施，以期為項目管理造價風險控制提供參考。

一、前言

EPC（Engineering Procurement Construction）是指承包單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程設計、采購、施工或者設計、施工等階段實行總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。

EPC是國際通行的建設項目組織實施方式。EPC模式有利于發揮工程總承包企業的技術和管理優勢，實現設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，提高工程建設水平。

EPC項目通常采用總價合同方式，除合同約定可以調整的情形外，合同總價一般不予調整。總價合同方式下的EPC項目，在招標階段需要對影響項目造價的風險因素進行分析和合理界定，以保證項目的順利實施，充分發揮投資作用，提高投資效益。

二、EPC模式適用范圍

建設內容明確、技術方案成熟的項目，適宜采用EPC模式。

工程建設范圍、建設規模、建設標準、功能需求、投資限額、工程質量、工程進度等前期條件不明確、不充分的項目，不宜采用EPC模式。

三、EPC模式總體特點

（1）EPC項目應當遵循合法、公平、誠實守信的原則，合理分擔風險，保證工程質量和安全，節約能源，保護生態環境，不得損害社會公共利益和他人的合法權益。

（2）EPC項目范圍內的設計、采購或者施工中，屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規定規模標準的，應當采用招標的方式選擇EPC單位。

（3）EPC單位應當同時具有與工程規模相適應的工程設計資質和施工資質，或者由具有相應資質的設計單位和施工單位組成聯合體。EPC單位應當具有相應的項目管理體系和項目管理能力、財務和風險承擔能力，以及與發包工程相類似的設計、施工或者工程總承包業績。

（4）EPC單位應當建立與之相適應的組織機構和管理制度，形成項目設計、采購、施工、試運行管理以及質量、安全、工期、造價、節約能源和生態環境保護管理等工程總承包綜合管理能力。

（5）EPC單位可以采用直接發包的方式進行分包。但以暫估價形式包括在總承包范圍內的工程、貨物、服務分包時，屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規定規模標準的，應當依法招標。

（6）EPC單位應當對其承包的全部建設工程質量負責，分包單位對其分包工程的質量負責，分包不免除EPC單位對其承包的全部建設工程所負的質量責任。EPC單位及項目經理依法承擔質量終身責任。

（7）采用EPC模式的企業投資項目，應當在核準或者備案后進行項目發包。采用EPC模式的政府投資項目，原則上應當在初步設計審批完成后進行項目發包；其中，按照國家有關規定簡化報批文件和審批程序的政府投資項目，應當在完成相應的投資決策審批后進行項目發包。

（8）依法必須招標的EPC項目應設置最高投標限價，招標人應在發布招標文件時公布最高投標限價。

（9）EPC單位應當加強設計、施工等環節管理，確保建設地點、建設規模、建設內容等符合項目審批、核準、備案要求。

（10）EPC項目的招標流程要有一個合理的時間，以便投標人能有足夠的時間了解招標資料，了解項目實施工程中的各種影響因素，編制高質量的投標書。

四、EPC招標模式下造價控制風險因素及相應對策

EPC模式與工程施工總承包模式有顯著的不同點：EPC模式由承包人承擔項目設計、施工的全部職責，工程施工總承包模式由承包人承擔項目施工的全部職責。

1.EPC招標模式下造價控制風險因素及相應對策（見表1）

2.風險合理分擔的必要性

EPC項目要對組成整個項目的各類合同條款的風險進行通盤考慮，平衡發承包之間的風險分配，風險分擔要合理，要能使雙方都獲益。風險分配原則不當，EPC單位可能會虧本，也可能獲得超額利潤。在建設單位方面，可能會出現將招標文件中由建設單位承擔的大部分風險轉移給EPC單位承擔的情況；在EPC單位方面，可能會出現以下兩種情況：一種是負責任的EPC單位會對此類風險作出估價，增加成本，最終也許會導致投標的商務競爭力減弱；另一種是EPC單位在投標過程中對風險估計不足或帶著僥幸心理，忽略在實施過程中可能發生的此類風險，為了中標，壓低價格最終低價中標。第二種情況下中標的EPC單位，當項目實施過程中風險真正來臨時，極有可能無所適從，往往會與建設單位重新談判，這樣會使雙方都陷于被動局面，給項目造成難以預料的風險。一旦發生重大風險，承包單位可能無法繼續履約，造成工期嚴重延誤，給建設單位造成重大經濟損失。

在履約過程中，避免或減少雙方分歧的最好方法就是盡可能在招標文件中明晰發包人要求，在合同條款中明晰風險分擔責任范圍，對可能產生的爭議進行具體約定，這樣有利于雙方理解招標文件和合同的真實含義，有利于EPC單位報出一個合理的報價，減少實施過程中雙方的爭議與矛盾，便于發包人管理，有利于項目的順利實施。

3.“發包人要求”表述清晰的必要性

EPC方式通常采用的總價合同模式是建立在建設內容明確、技術方案成熟、“發包人要求”清晰的基礎上的，若表述不清，易引起承包范圍或技術標準不清所帶來的項目實施和結算方面的爭議。

如某特大型污水廠項目采用EPC模式發包，“發包人要求”之一：要求擬建項目為“花園式”工廠，招標文件和合同條款對“花園式”工廠沒有進一步約定，最終在項目實施中對“花園式”的建設標準和因此產生的建設費用產生了很大爭議。

再如某特大型房建綜合體項目采用EPC模式發包，“發包人要求”明確“采購家具一批”，但沒有對采購的上述家具進一步明確標準和要求，項目實施過程中出現了以下情況：一方面中標單位在投標報價中采用了嚴重不平衡報價的策略；另一方面承包人在工程實施過程中，對于家具的標準和要求同發包人的觀點產生了很大的爭議。

4.變更與調整、合同價格與結算審核約定清晰的必要性

EPC項目通常采用的總價合同，在計價結算和審計時，重點會對約定的變更調整部分和暫估價部分進行審核。

上述審核看似簡單，但由于EPC項目是設計施工同時進行招標的工程項目，在招標后還要進行深化設計，在工程實施過程中難免發生較多變化，如果合同約定不清晰就很容易產生非常多的結算爭議。如在合同履行過程中，因非EPC單位原因導致的變更引起的結算爭議，因項目實施周期長引起的有經驗的承包人不能預見的人、料、機等方面價格變化的結算爭議，因非EPC單位原因導致的工期延誤和（或）費用增加的結算爭議，發生不可抗力引起的雙方的費用結算爭議等，如果雙方對于此類情形沒有在合同中約定完善，則往往使得結算難以進行。

如某大型綜合體項目，招標階段在“發包人要求”中明確的工期為580日歷天，在項目基坑開挖時遇到了大型地下文物群，導致工期延誤300日歷天。因合同約定不清晰，在項目結算時，雙方對上述非EPC單位引起的工期延誤，建設單位應承擔“由此延誤的工期和（或）增加的費用并支付EPC單位合理的利潤”，還是僅承擔“由此延誤的工期和（或）增加的費用”，不承擔“由此引起的EPC單位合理的利潤”發生了爭議。

5.FIDIC合同在風險分擔方面遵循風險平衡分擔原則

承包商應按照合同設計、實施和完成工程，并修補工程中的任何缺陷。項目完成后，工程應包括滿足雇主要求、承包商建議書和資料表的規定所需的或合同中隱含的任何工作以及（合同雖未提及但）為工程的穩定完成或安全有效運行所需的所有工作。

承包商從雇主方面收到任何數據或資料,不應解除承包商對設計和工程施工承擔的職責。

（1）“雇主要求中的錯誤”風險分擔的合理性。FIDIC合同通用條件“1.9 雇主要求中的錯誤”“5.1 設計義務一般要求”“13 變更與調整”中，對“雇主要求中的錯誤”約定如下：對于如因雇主要求中錯誤而使承包商遭受工期延誤和（或）招致費用增加的情況，如果此錯誤是一個有經驗的承包商在提交投標書前，對現場和雇主要求進行應有的細心檢查時本應發現的錯誤、失誤或其他缺陷，則竣工時間應不予延長，合同價格不予調整；如果此錯誤是一個有經驗的承包商對雇主要求進行認真檢查也難以發現的，則承包商有權要求延長竣工時間并追加合理的費用和利潤。

（2）FIDIC合同通用條件“17  風險與職責”。本章對雇主、承包商在實施工程期間的風險、風險的后果、知識產權和工業產權的使用及責任限度等均有合理性的約定。

五、結語

 EPC招標模式與施工圖招標模式有非常明顯的不同，具有更大的復雜性、挑戰性，造價控制容易失控，也很容易引起爭議。只有對EPC模式有相當的招標和造價咨詢實踐經驗積累和研究的全過程咨詢單位才能做好EPC模式招標工作。